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财务管理职能转型论文写作方法

2020-12-07 10:58 浏览:

摘要:以“斯隆模式”为核心的传统财务管理面对企业信息化实践挑战必须转型,因为企业信息化促使财务业务一体化。在全新的环境下,财务管理既有组织模式及运行机制均发生着显著变化,这些变化为我们观察企业财务职能转型提供了证据。文章在评述财务管理转型研究领域现有代表性成果的基础上,围绕江苏省电力公司问卷调查与实地访谈及信息化建设的历史,对财务管理职能转型过程出现的各种现象及趋势做了一些概括性总结,试图为研究中国企业财务管理转型问题增加一份具有学术价值的成果,更期望为现实中财务管理者更新知识、重塑能力结构提供一种参照框架。

 

  关键词:财务变革;信息化;职能转型;知识更新;

 

  作者:刘岳华

 

  一、“斯隆困境”与企业财务职能转型

 

  艾尔弗雷德·F·斯隆(1875-1966)若在天有灵,肯定会在21世纪初期感到沮丧莫名。因为,曾使他万分自豪并为全世界所有优秀公司视为管理组织样板的通用汽车公司,残酷地陷入了破产困境。

 

  当年,《我在通用汽车的岁月》一书,不但使斯隆成为20世纪最伟大的企业家,而且树立了一个职业经理人的标准形象,其对企业组织结构、计划和战略、持续财务成长和领导职能作用的成功探索,为现代成功企业树立了不朽的丰碑!斯隆凭借其身处当代最伟大工业机遇的汽车制造行业65年(其中在通用汽车45年)的丰富经验,通过聚焦“通用汽车分权组织的起源和发展,相应的财务控制,以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己独特方式理解的经营概念”三项核心因素,表达了对竞争的充分敬仰。“竞争是一种信仰的较量,是一种进步的途径,是一种生活方式。”而通用汽车正是斯隆充分表达并体现信仰的平台,“通用汽车抓住了历史机遇以满足企业从内部股东、雇员,到外部客户的各种要求”,从精神到实际行动都奉行“政策上统一、管理上分权、适度财务激励”的组织原则,从而为公司创造了一个“发展没有天花板的舞台”。斯隆立足刻骨铭心的个人和团队经历而提炼出的管理经验,已成为现代无可争议的企业管理经典模式。这一经典模式被斯隆归结为以投资报酬率为主导指标并辅以分权管理的制度,具有以下三方面意义:(1)在组织方面:通过对每项运作独立进行考核,提升了整个组织的士气,让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分,它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任,做出自己的贡献;(2)在财务控制方面:开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法,找到了能够真正量测效率的方法,而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况;(3)在战略投资方面:使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。由此可见,财务控制成了通用汽车管理模式的最核心内容,财务职能因此成为现代企业核心能力的基础,公司资源的获取、有效配置及动态优化均需要财务发挥核心作用。中国企业从计划经济转向市场经济过程中一直为传统算账型财务而挠心纠结,基于财务激励管控的斯隆管理模式无疑为中国企业财务的转轨变型提供了一个极具标杆意义的样板,这一点无疑成了中国改革开放三十多年企业财务改革发展的主旋律。

我们在江苏电力公司发放岗位问卷515份,收回有效问卷436份。岗位问卷涉及省、市、县三级财务管理上业务有关职能岗位,由于“一体化”过程中,省、市、县三级财务管理担负着不尽一致的角色和职责,省公司层面更多地体现“一体化”后财务管理总体变化的趋势,而市、县电力公司财务管理岗位工作时间和精力的变化,更加地反映着与上层财务管理和所在层整体管理机能变化相适应的基层财务管理岗位的调整变化。前者反映财务管理职能在企业级层次的转型,后者反映着财务管理传统体制下形成的各执行层次财务管理职能的因时而变的一种转型。

 

  1.“一体化”与企业级财务职能转型

 

  目前江苏省电力公司企业级财务管理系统包括七个处44个岗位。我们调查问卷首先了解“一体化”前后各岗位时间精力在制度规定的岗位具体职责上具体配置的变化,其次了解各岗位在“一体化”前后花在“其他工作”上时间精力的变化。综合以上两方面的变化,我们大致上对企业级财务管理职能转型的态势作出判断。

 

  考虑到全面列示问卷结果会使本文过于冗长而变得拖沓,现将汇总结论综述于下。读者若感兴趣,可向我们索取基础资料。

 

  (1)“一体化”影响比较大的传统财务管理岗位有17个。其中,常规性事务工作比例大大减少的岗位6个:基建财税正、副处长岗位、机关财务处资金管理岗位、会计处总账报表岗位、机关财务处副处长岗位、机关财务处总账岗位。挑战性工作比例大大增加的岗位5个:基建财税工程概预算及财务评价岗位、会计处信息化管理岗位、会计处处长岗位、电价管理岗位、资产管理岗位。新增工作项目比例大大增加的岗位2个:会计处基础改革岗位、机关财务处出纳岗位。其他工作比例大大增加的岗位4个:资金管理处长岗位、基建财税处工程核算岗位、基建财务处工程结算管理岗位、会计处在线监控管理岗位。这些岗位最大特点是职责受信息化直接影响较大。

 

  (2)“一体化”部分影响的岗位有14个。这些岗位的特点是在传统和一体化新体制下职责同样重要。包括:稽核处财务稽核岗、稽核处档案综合管理岗、稽核处固定资产管理岗、会计处副处长岗、机关财务处会记核算岗、基建处竣工决算管理岗、资金处现金流量管理岗、稽核处处长岗、稽核处产权与固定资产评估管理岗、机关财务处长岗、预算管理处成本管理岗、资金处融资管理岗、资金处资金结算岗和资金处账户管理岗。

 

  (3)“一体化”无影响的岗位有8个。这些岗位基本上是传统财务管理系统仅仅为满足企业外部某些法定事务而设置或“一体化”进程对此业务毫无影响的岗位:会计处纳税申报岗、资金处集中管理岗、预算处除成本管理岗位以外所有岗位计6个。

 

  必须指出,以上“一体化”后企业级财务职能转型的总体岗位职责变化,很大程度上还受电力企业作为国家垄断行业管理的影响,其他企业在这方面会有不同。

 

  2.“一体化”与企业内部各层级财务管理职能转型

 

  在市、县电力公司,随着省电力公司“财务业务一体化”逐步深化,其承担的财务管理职责也在发生相应调整。总的看来,这些层级财务管理岗位,传统的以记账、报账、考核为主要职责的管理岗位职责开始淡化,这些岗位已融入业务管理岗位,不再作为财务管理职能的要点。而另一些传统财务管理职责无力顾及的岗位,例如资产质量、保险理赔、业务优化控制等领域,财务管理明显地加大了渗透控制的力度,甚至在这些传统财务不能有所作为而作为其他职能管理“主业”功能的领域,随着“一体化”进程发展,已逐渐成为基层级财务管理发挥主导作用的主战场,从而财务真正地自然融合业务活动而在“价值创造与管理”中持续发挥“综合反映与优化控制”的积极作用。企业内部财务管理职能转型的这种趋势,预示着未来从事财务管理工作的人员,必须掌握综合管理方面的全面知识,必须具有切入企业业务全过程而统驭业务业绩的能力,必须具备感知企业业务层级风险并及时预控面对多种业务与职能管理风险的能力,必须拥有准确、及时、整体把握业务乃至价值驱动因素作用现状及作用趋势进而督促企业优化资源配置和利用过程以提高公司竞争力的能力。

 

  本项针对“财务业务一体化”背景下“企业财务职能转型”的问卷调查及其分析,为深入研究中国企业财务问题提供了一些具体方向,更为我们卓有成效地开展公司财务实证研究明确了值得进一步验证的现实议题,从而为提高中国企业财务理论研究的质量和效率作出了积极贡献。当然,任何问卷调查都难免受到调查者与被调查者主观判断及其偏好的影响,我们的调查亦不能例外。这种不足,期待同行们更多地作出这方面的调查研究,从而形成对现有调查结论不断检验的氛围,才能逐步取得有关财务转型问题的共识性知识,为中国企业健康安全地实现财务转型提供有益的理论指导。